【海外展開】これからの海外進出に必須のコンサルファーム活用法

海外進出もフェーズに合わせて活用すべき外部の力が変わってくる

海外進出で検討しなければならないテーマは30項目

海外進出の検討では、市場選定(都市選定)から、海外での販路構築、税務戦略にわたり、約30項目もの検討テーマが存在します。大企業は既に当該市場に接点があるケースもあるため、すべての検討を外部に委託することは得策ではありません。自社内で検討できること、外部に任せるしかない部分の切り分けを明確にすべきです。

特に海外進出でつまずく理由になっている、【1】外部パートナー探し、【2】ローカライズ(ニーズ検証)、【3】展開加速、【4】現地人材活用(「海外進出白書」より)は、特に現地情報や客観的な検討が求められるため、外部活用の需要が高いテーマになっています。

また、最近では、既存事業の「海外展開」とは異なり、新事業をはじめからグローバル事業として生み育てるという動きも強まってきています。その場合には、検討の進め方が全く異なってくるため、注意が必要です。

拡がる「ボーン・グローバル」思想

創業初期からグローバル展開できる企業の秘密とは

昨今、先進的なベンチャー企業(メルカリやビットフライヤー等)での動きが顕著なように、まず自国で事業を立ち上げるというステップを飛ばし、最初から世界市場を見据えて適切な場所で製造し、適切な場所で販売する「生まれながらにしてグローバル(ボーン・グローバル)」ことを狙った戦い方が増えてきています。

創業初期からグローバル展開できる企業の秘密とは

図にあるように「ボーン・グローバル」のレベル感は6段階ありますが、すべての事業がレベル6を目指すべき、ということではなく、既存事業の状況と今後の展開を見据えた際に、どこまで「ボーン・グローバル」に取り組む必要があるか判断をしていくべきです。さらに、既に海外展開している事業も再度グローバル事業として再構築(リボーン・グローバル)することも考えられます。

例:WHILL株式会社

車椅子を製造・販売する「WHILL株式会社」は、設立1年後に米国シリコンバレーにオフィスを構えており、その理由について「北米のマーケットが圧倒的に大きいから」と述べています。最初から世界を見据えてカルチャーを作る目的です。また、製造は台湾でOEM体制を敷いています。次に狙うのはヨーロッパ市場だといいます。

例:キヤノン

大企業でもグローバルに機能分化する流れが進んでいます。キヤノンは世界3極体制を敷き、事務器とカメラの本社機能は日本、医療機器の本社機能は米国、商業印刷機とネットワークカメラの本社機能は欧州、というように事業のコアを「あるべき場所」に置いています。

調達の観点では、中国のシャオミ(Xiaomi)も、シャープやソニー、韓国LG電子、フィリップスなど世界中の企業から部品を調達し、iPhoneの生産で知られるフォックスコン(Foxconn)に生産を委託することで、必要な部材・生産設備を短期間で手に入れています。

コンサルティングファームの海外進出支援動向

グローバル戦略のグランドデザインから実行支援までサービスが拡大

もし前段のようなグローバル戦略のグランドデザインを描く場合には、大がかりな検討となるため、経営陣を巻きこむための討議設計、必要性の訴求などを含めた入念な準備が必要となります。こうした段階においては、グローバル企業の先進事例や実施の必要性を客観的に示すことが非常に有効となるため、そうした知見を持つコンサルファームとの協業は有益です。

ただ、この場合も、既存事業の実態や強み、目指したい海外での姿などの自社の想いは、自社で整理し、描いておくことが必要です。外部が言っているから取り組もうという状態では、長丁場のチャレンジは続きません。このチャレンジを引っ張る気持ちとエネルギーは、社内メンバーが最も強く持っている状態を作ることが不可欠です。

他方、実行側の支援では、元大手戦略ファーム出身者が月200~300万円で海外子会社のCEOを担うサービスや、20~30カ国で事業展開・縮小の経験だけを積んだチームを持つなど、尖った専門性を持つコンサル会社も出てきています。国内事業で成功したミドル層が海外赴任し、非常に苦しい思いをするというケースも多くありますが、内部人材を前提とするのではなく、こうした外部活用を進めることを採用する企業が増えてきています。

実際の発注にあたっては、海外進出などのテーマは、検討事項や方向性が多様、かつ海外を巻き込む分、コストも高めになることが多いため、本当に外部に依頼すべきことを絞ることが重要です。また地域・事業内容に合ったメンバー選びにはぜひ慎重に進めていただくことをおすすめします。

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