【海外展開】海外参入戦略にコンサルファームを活用すべき理由

海外進出が当たり前になりつつも、依然参入は難しい

約7割の企業が海外展開に苦戦している

日本市場が成熟するにつれ、海外展開に対するプレッシャーが高まっています。結果、日本の製造業の海外売上高比率は、2000年の約28%程度から2016年には約40%にまで上昇しており、直近5年の間で10ptほど増加しています。

一方、海外進出企業のうち6~7割が失敗していると言われており、海外市場の成長性はあるものの、その実益を勝ち取れている企業は思っている以上に少ないのが現実です。

情報通信網、物流網、制度・規制の整備などの進展によって、海外市場に手が届きやすくなった一方、地域差、さらに都市単位での違いは依然大きく、その違いを見誤ったことで失敗に陥るケースが多いのです。

海外進出に潜む2つの死の谷

①ローカライズの谷

海外展開の失敗要因の一つは、製品・サービスのローカライズ(現地化)です。現地の人にとって当たり前の品質を満たすだけでは現地メーカーとの価格競争で負けてしまい、現地の人が気づいていない価値を生み出し、啓蒙するとなると、相応の投資が必要となるため、回収リスクが高まります。また成果が出るまでに時間もかかってしまいます。

そのため、海外展開成功企業は、①現地ならではの課題の発見、②市場参入のハードル解消、③自社製品の魅力啓蒙などに気を配り、マーケット寄り添い型の海外市場参入を仕掛けています。

①ローカライズの谷

例:サムスンの「地域専門家制度」

若手社員を海外に派遣し生活させる制度で、1年間は会社の業務を行わずに、人脈づくりや言語・文化の習得によって現地に馴染むことに専念します。インドでは鍵付きの冷蔵庫が有名となりました。インドでは中流以上の家庭の多くがメイドを雇っており、彼らのつまみ食い防止のために鍵付きの冷蔵庫を販売したところ、大ヒットしたのです(1990年から)。徹底的に現地の生活を理解するための一つの成功事例です。

例:住友林業の「徹底した裏方(技術)支援」

オーストラリアの現地企業(ヘンリー社)と連携して、営業・施工など消費者への直接対応はヘンリー社が全面的に仕切り、商品開発・施工技術開発などの裏方は住友林業が仕切るという二人三脚を実施。米国でも同様に、現地の優良企業に出資することで互いの得意分野を活かし、事業を拡大させています。

例:無印良品の「ローカライズしないブランド体験づくり」

無印良品は、7000点を超える商品を特定の国向けにカスタマイズすることはありません。創業より掲げる「自然と。無名で。シンプルに。地球大。」というビジョンを守るため、あえてエッジを立てることなくシンプルでミニマルなデザインを目指しています。店舗デザイン、レイアウト、商品管理の基準を定める部署を設置、スタッフの研修内容やデータの管理方法もグローバルで一元化しています。

②市場創出の谷

既存の海外市場に参入するローカライズの谷を避けるとすると、未開拓市場に参入していくしかありません。この場合、市場環境や法制度が未整備であるため、住民の考え方や文化を踏まえ、新しい行動習慣を根付かせていく必要があります。製品の魅力を訴求する前に、そもそもそういう製品を使うことを啓蒙するところからスタートしなければなりません。

例:Amazonの二番手戦略

現金至上主義のインドではeコマースが普及しておらず、参入のハードルは高いものでしたが、「アマゾン・チャイ・カート」と呼ばれる啓蒙活動が奏功しています。お茶を載せた移動式屋台で街路を巡回し、小規模事業主にお茶を振る舞い、eコマースの利点を教えるのです。報告によれば、チャイ・カートのチームは31都市で計1万5千キロ以上も移動し、1万超の売り手と交流したといいます。

さらにAmazonは、インド現地のフリップカートがeコマース市場の啓蒙を進めたタイミングで、一気に攻勢をかけ、あえて一番手を“前座”扱いにし、場を温めてもらったところに登場するしたたかな戦い方も話題となりました。

例:Uberのルール形成戦略

シェアリングエコノミーの流れの中、保有する車と時間を使って、誰でもタクシー事業ができるようになるという新たなマーケットを創り出しているUberですが、彼らのチャンスの掴み方はルールを変えるという点です。規制の激しいタクシー業界に入り込むために、米国だけで約30社250人のロビイストと契約し、州ごとの制度改革を仕掛けています。その数は、米国で最大の売上を誇るウォルマートよりも多いです。

例:セルテルのグリーンフィールド開拓

アフリカの携帯電話事業者であったセルテル(現在はバーティ・エアテルの傘下)は、自ら事業に必要なインフラを整備することで、事業のチャンスを創り出しました。インフラが未整備な新興国ならではのアプローチですが、交通・通信インフラ整備、さらには学校、病院建設という社会貢献的な事業を兼ねることで、政府との関係づくりを進め、市場啓蒙と認知拡大を同時に進めるという成功を収めています。

海外進出の判断には徹底した「リアル」な市場理解が不可欠

市場規模が大きくとも、獲得可能な規模が小さければ参入のコストは見合いません。また、一度参入してしまえば、撤退に至った場合のコストも大きな痛手になってしまいます。海外でのチャンスを得るためにスピードが大事になる一方、狙うターゲット(都市)、仕掛け方が多様にある海外戦略だからこそ、ベストな一手を入念に考えることが重要です。

その判断に必要なのは、海外市場の規模や成長性ではありません。市場のリアルな実態、現地の生活者の生々しいライフスタイル、実例を含めた現地での仕掛け策などを熟知することが重要です。インターネットで多くの情報を企業自ら得ることができるようになってきているため、ネットでは得られない「リアル」な情報を得ているかどうかが勝負を決します。こうした情報を得るために現地に人を派遣するサムスンのような方法もありますが、現地にネットワークのあるコンサルティングファームの活用も有望な一手段として検討する必要があります。

参入国の選定、参入戦略の検討、参入の実施というそれぞれのフェーズにおいて、得意とするファームは異なります。海外進出においてコンサルティングファームに支援を依頼する際には、どのフェーズが最も得意か、またどのエリアで特に知見やネットワークを有しているかを見極めた上で、最適なチームを選定することが重要です。

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社名 合同会社Co-nnect Inc.
創業 2017年1月1日
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