【組織】大手コンサルファームが考える未来の組織改革の姿

未来企業に求められる組織変革のチャレンジ

大企業に今必要なものは自由で新しい発想

国内の大企業が今後、取り組みを強化したいテーマの第1位は「新規ビジネス創出や新製品/サービスの開発」です(富士通総研)。国内市場の成熟、多領域での競争激化、新たな技術による産業転換などによって、企業・事業の寿命はますます短くなってきているためです。そのような中、成功を収めている大企業ほど、過去の成功体験が大きなしがらみとなり、新しいチャレンジに取り組みづらいという現実があります。「起業家精神」を育み、新たなアイデアを生み出すための根本的な組織の土壌の作り直しが強く求められているのです。

また、多様な価値観の人材を活用するダイバーシティが重要となる中(ダイバーシティが高いほど新事業での収益貢献度が高いといわれる)、働き方改革を進め、知的生産性を高めることが求められています。こうした中、大手コンサルファームが発表している組織改革のソリューションを踏まえると、大きく3つの未来企業における組織の姿が見えてきました。

組織改革の方向性は「デジタル」「アジャイル」「外部活用」

【方向性①】組織を進化させる「デジタルトランスフォーメーション」

デジタルトランスフォーメーションとは、「デジタル化を前提とした事業の再構築」を意味します。これは、サーバーのクラウド化やSaaS活用、マニュアル業務の自動化といった業務のIT化のみならず、事業の価値自体、デジタルを基軸としたものに転換していくことを含んでいます。

例えば、ブリヂストンはタイヤの販売が主力事業となっていますが、競争激化を見越して2005年からデータを活用したソリューションサービスの開発に着手しています。鉱山用車両のタイヤには、「B-TAG(Bridgestone Intelligent Tag)」というセンサーを付け、空気圧や温度などをモニタリングすることによって、タイヤによるトラブルを防止するサービスを提供しています。さらに、路面状況の把握による道路メンテナンス品質の向上や、AI(人工知能)技術を活用した全自動でのタイヤ製造など、多様なサービスソリューションの展開だけでなく、その手前のバリューチェーンにおいても組織全体でデジタル化を図っています。

さらに、2017年には「デジタルソリューションセンター」を立ち上げ、デジタル変革を加速出せています。顧客がタイヤを利用する過程で得られるデータを活用して、さらに良い製品づくりを目指すエコシステム作りを目指しています。

【方向性②】スピーディにプロダクトを生み出す「アジャイル型組織」

アジャイルとは「俊敏な」という意味を持つ単語で、もともとはソフトウェア開発業界で生まれた言葉です。ソフトウェアの開発では、ユーザーの要望に応じて仕様を変更することが多いため、ラフな状態でユーザーにぶつけ、意見をもらいながら良いプロダクトに仕上げていきます。

例えば、音楽配信サービスを提供するSpotifyではこれを組織に活かし、共通の役割を持ついくつかのチームを横断的に走らせることで、機動性を向上させています。どんな時にどのチームと連携すべきかを明確にすることで、修正スピードを高めているのです。

  • Squad(分隊):プロダクト責任者を中心に構成された部門横断チーム
  • Tribe(部族):関連する複数のプロダクトSquadをまとめ上げたチーム
  • Chapter(部門):同じ専門性を持つ人材を集めたチーム(主に部門)
  • Guild(ギルド):同じ関心を持つ人が集まったチーム(誰でも参加可能)

同様の組織改革はPaypalやFacebookなどの企業でも取り入れられていますが、新興企業だけでなく、ジョンソン・エンド・ジョンソンや世界的金融グループの一つであるING社のような大企業でも積極的に取り入れられています。

【方向性②】スピーディにプロダクトを生み出す「アジャイル型組織」

【方向性③】新たな刺激を組織に与える「外部リソース活用型組織」

米国のシリコンバレーに拠点を置く「シンギュラリティ・ユニバーシティ」では、設立後6年間に急速に成長した飛躍的成長企業100社の共通点を調査し、発表しています。

内部環境の共通点を示す略語は「IDEAS」(インターフェース、ダッシュボード、実験、自律型組織、ソーシャル組織)と呼ばれ、トップダウンの組織とは対極的に、メンバーが自律的に活動できるようなリアルタイムダッシュボードやソーシャルコミュニケーションの仕掛けがあり、実験的な失敗が許されるような風土を特徴として持っています。

また、外部環境に関する5要素である「SCALE」(オンデマンド型人材、コミュニティとクラウド、アルゴリズム、外部資産、エンゲージメント)の特徴として、外部資産やアルゴリズム、協調的な行動をもたらすエンゲージメントを活用し、企業と外界との境界線を越え、スピードや柔軟性、学習効果などを最大化させている点が挙げられます。

内部的な特徴は前述の「アジャイル型組織」にも共通しており、加えてどれだけ外部の資産をオンデマンドに活用できるかといった要素が加わっています。

これらの要素を積極的に取り入れていると評価されている大企業としては、P&Gやユニリーバなどが挙げられます。

組織は戦略に従う。新たな組織作りを定める“戦略”があるか?

組織は戦略に従うといわれるように、将来的にどのような企業、事業をどのように創っていきたいか、という方針が決まっていなければ、組織を作ることはできません。こうしたビジョン・戦略がない場合、多くのケースで、形ばかり(新たな組織をハコとして作るだけ)の組織変革に陥り、結果が出ず、最終的に組織の変革疲れを招いてしまいます。

先行き不透明の時代の中、そもそもどういう企業・事業を目指すのかを定めることは非常に難しいテーマです。未来がどうなるのか、自社への影響、未来組織のパターン整理等を通じて、将来どのような価値をどんなふうに出している組織を目指すのか、未来を起点に自社の組織を見つめ直す機会からスタートする企業が増えてきています。

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