【新規事業】外部コンサルを起用して新規事業の立ち上げを成功させるには

大企業自力での新規事業創出の難しさ

新規事業の打率は1割未満

米国の起業家養成型ベンチャーキャピタルYコンビネーターのポール・グレアム氏によると、スタートアップの93%が失敗すると言われています。また、リクルートやユニクロですら、新規事業の勝率を「1勝9敗」と語っています。

「1勝」できる事業の要件の一つとして、ピーター・ティールは「自分しか知らない秘密」が事業の価値になっていることを挙げています。つまり、大企業の新事業創出に取り組むチームは、自分しか知らない秘密を見つけ、成功すると思える事業アイデアを少なくとも10個以上は持っている必要があるということです。

成功確度が低いことは厳しい現実に見えますが、一方で、一つでも当たれば投資分を回収できるということでもあります。スタートアップは、資金が限られているため、一つのアイデアに賭け、ピボットしながら成功をつかみ取るしかありません。しかし、大企業は外部との接点も持ちやすく、かつ、資産を活かして複数の新事業プロジェクトを走らせ、成功をつかみ取ることができます。大企業だからこそ進められる新規事業プロジェクトの成功に向けたヒントをまとめてみます。

新規事業プロジェクトで成果を出すための4つの鉄則

【1】リスクとインパクトが異なる複数のプロジェクトを同時に持つ

コニカミノルタは、新規事業創出に向け、世界に5箇所ある拠点で各20の新規事業プロジェクトを実施しています。プロジェクトの事業ポートフォリオとして掲げているのが「4:4:2の構成」です。既存事業に近い領域が4割、既存事業から少し離れた新領域が4割、誰も善し悪しの判断がつかないような、無条件かつ自由にできる革新領域が2割という構成です。未来から逆算して考えられたこの斬新な革新領域は「ムーンショット」と呼ばれており、難易度は高いものの、実現すれば大きなインパクトをもたらします。

今、社内で出ているアイデアを見渡した際、全体の中で10%が成功すれば、全体目標に達するアイデアポートフォリオになっているでしょうか?

【2】アイデアの善し悪しの判断軸を明確にする

いいアイデアと言われた時に、どんな案をイメージしますか?

いいアイデアの定義が曖昧であることは、議論を発散させる最大の要因です。例えば、フリマアプリを展開するメルカリでは、儲かるかどうかではなく、事業優位性が確立できるかを最も重視した事業開発を行っています。「使いやすいアプリか」、「出品したくなるか」という点を肝として、いいアイデアを進化させていくのです。面倒に思われがちな出品を簡単にすることはもちろん、誰でも楽しく売買できるという行動・習慣において、圧倒的な“マインドシェア”を奪うことを仕掛けました。マインドシェアをとることができ、実際に行動が変われば、必然的にマーケットシェア(事業収益)も拡大するというシンプルな発想です。

新規事業立ち上げの際は、事業計画書や予算を細かくチェックすることよりも「どうすれば行動が変わるのか」に焦点を置いて議論が行われます。今の社内のアイデアブレストや議論は、発散して終わってしまっていませんか?

【3】常に失敗している状態が成功であると認識する

成功企業では失敗の重要性を説くビジネスリーダーが増えています。放映番組のヒット率が高すぎることが問題(失敗が足りていない)だと主張するのが、ネットフリックス創業者のリード・ヘイスティングスです。もっとリスクを取り、失敗作を出してでも大胆なことを試さなければヒット作は生まれない。そのために全体の番組打ち切り率は、本来もっと高くあるべきだと語っています。

Amazonの創設者兼CEOジェフ・ベゾスは、大胆な賭けに出ることは、すなわち実験をすることだと説きます。実験には失敗がつきもので、成功するかどうかは誰にもわからない。しかし数少ない大きな成功が、いくつもの失敗を埋め合わせてくれると言います。

新事業が思っている通りにいきすぎているとしたら、何か問題が見えてない可能性があると思うべきです。失敗するには、衝突・チャレンジが欠かせません。今、本当の意味で“成功”していると思える状態になっているでしょうか?

【4】0⇒1フェーズのリーダーは「本気でやりたい人」を選ぶ

大企業で一般的に評価される優秀さと新事業創りで求められる優秀さは全く異なります。さらに0⇒1、1⇒10、10⇒100のそれぞれのフェーズで「優秀なリーダー」の要件は変わります。大企業には、10⇒100、さらには、100⇒110というフェーズで成功されている優秀な方が多くいらっしゃいます。

一方、0⇒1のような初期フェーズでは、できるかどうかということよりも、失敗覚悟で想いをもって挑んでいくような異端人材が欠かせません。マネジメントからのプレッシャーや他部門からの冷ややかな視線に負けず、実現したい事業を創り出すことに本気で取り組む気迫のあるリーダーが必要です。

【4】0⇒1フェーズのリーダーは「本気でやりたい人」を選ぶ

中長期的にチャレンジする構えとシビアな状況判断を

「2~3年で収益化」は幻想。業績でなく、検証が進んでいるかを評価すべき

日本では一般に新規事業を2~3年で評価することが多いですが、その期間で投資対効果を満たすことは非常に難しいです。この期間での評価がある限り、新事業が花開かずに朽ちてしまいます。

思い通りにいかないことが非常に多い新事業を成功させるためには、業績として成果が出ていることではなく、「検証結果が出ていること(失敗からの学びがあること)」を重視すべきです。今作ろうとしている事業の価値が本当に正しいのか、どうすれば消費者の行動が変わるのか、どの程度規模が出ると収益が上がるのか、先が見えないからこそ、儲かるビジネスに変わるかどうかの検証をシビアに行う必要があります。

こうした評価は、既存事業のそれとは大きく異なるため、新事業を生み出す企業内の特区として、新たな事業評価、投資判断、人事などの制度を作る企業も増えています。さらに、事業推進のスピードを強引に高めるため、大企業がベンチャーキャピタルと合弁会社を設立し、事業投資・事業運営を行う動きも出てきています。

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創業 2017年1月1日
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